El acuerdo de cielos abiertos, vigente desde la pasada primavera, está poniendo patas arriba la relación de fuerzas dentro de la aviación comercial. Gracias a él, las aerolíneas europeas pueden volar a Estados Unidos desde cualquier ciudad y no sólo desde sus respectivos países, como ocurría antes.
La gran perjudicada del nuevo statu quo es British Airways, ya que, por su privilegiada posición geográfica, Heathrow concentra el 40% de ese tráfico. Tan apetitoso pastel tendrán que compartirlo ahora más comensales, con los inconvenientes que la competencia lleva habitualmente aparejados.
Para hacerles frente, British Airways anda en negociaciones con American Airlines, que era la mayor compañía del mundo hasta que Delta y Northwest se fusionaron hace unos meses. El principal escollo que deben superar estriba en las autoridades antimonopolio de Estados Unidos, cuyo visto bueno es imprescindible.
British Airways y American Airlines son promotores de la alianza Oneworld, que mueve 320 millones de pasajeros al año y a la que también pertenece Iberia. De ahí que, como tercera pata de la operación, se cite a la compañía española de bandera.
Iberia aportaría un valor nada desdeñable: su liderazgo en las rutas entre Europa y América Latina, de las que absorbe un 20%. Sin embargo, de momento, prefiere mantenerse a la expectativa, dadas las estrechas relaciones que ya tiene por separado con las otras dos líneas aéreas.
British Airways es su socio industrial, aunque nunca ha desempeñado este papel a fondo. Con American Airlines selló en julio de 2007 un pacto de colaboración que está en vías de revisión para cumplir las exigencias de los reguladores americanos.
Iberia, de todas formas, no puede dormirse en los laureles mientras sus grandes rivales europeos aprovechan el tiempo. Air France-KLM ha unido sus vuelos con los de Delta y Nortwest, y United y US Airways están intentando hacer lo propio con Lufthansa.
El endurecimiento de las condiciones de explotación, por culpa del encarecimiento del petróleo, obliga además a tomar decisiones urgentes. Iberia se ha replegado en el mercado doméstico ante el acoso de las aerolíneas de bajo coste, y ahora tiene la oportunidad de ampliar su negocio fuera.
En medio del temporal desatado sobre la economía española, al que el Gobierno no sabe ya qué nombre darle para evitar la maldita palabra crisis, una de las voces más contemporizadoras había sido la del presidente de CEOE. En todas sus comparecencias públicas, GERARDO DÍAZ FERRÁN procuraba no cargar las tintas ni sobre la situación ni sobre las medidas tomadas por Pedro Solbes para hacer frente a ella.
Su templado comportamiento sorprendía al Gobierno y al PSOE, que esperaban mayor beligerancia de un hombre cuyas estrechas relaciones con ESPERANZA AGUIRRE son de sobra conocidas. En algunos ámbitos de CEOE, más que sorpresa había estupor, toda vez que el presidente fue avalado en su día por JOSÉ MARÍA CUEVAS, en aras de garantizar la continuidad, y todo el mundo daba por hecho que Díaz Ferrán, además del cargo, heredaría también el carácter combativo de su predecesor.
No era así y eso había ahondado las diferencias entre él y otros representantes empresariales, que de un tiempo a esta parte han perdido todo cuidado de airearlas incluso públicamente. El origen de tales diferencias se remonta a los primeros pasos que Díaz Ferrán dio nada más ponerse a los mandos de la organización, hace año y pico. Pronto pudo advertirse que su concepción de la CEOE coincidía más con los fines de un lobby que con los de una patronal al uso en España, lo que le granjeó el desafecto de destacados colaboradores de Cuevas, entre ellos el secretario general, JUAN JIMÉNEZ AGUILAR, que llevaba un cuarto de siglo remando en sentido opuesto.
La condescendencia de Díaz Ferrán con el Gobierno, sin embargo, se acabó ayer. El presidente de CEOE aprovechó la asamblea de la asociación de la industria química Feique para soltarse el pelo y decir todo lo que, por hache o por be, hasta ahora no había dicho. Calificó de “gravísima” la coyuntura económica, auguró un millón y medio de parados más para los próximos doce meses y se quejó de que las decisiones adoptadas por el Gobierno sean “absolutamente insuficientes y tímidas”.
La anterior actitud de Díaz Ferrán tenía desconcertados a muchos empresarios, que habían perdido una de sus tradicionales referencias. Con su cambio, al menos a la vieja guardia de CEOE la tendrá contenta.
Se vista como se vista, la fusión de Campofrío con Smithfield Holdings, que alumbrará el mayor grupo de preparados cárnicos de Europa y uno de los cinco más grandes del mundo, es un paso más hacia la pérdida de la españolidad de la empresa históricamente controlada por la familia BALLVÉ.
Cuando la operación llegue a su término, allá por el mes de diciembre, el primer accionista de la sociedad resultante, con un 37% del capital social, será Smithfield Holding, filial europea del gigante estadounidense del sector porcino Smithfield Foods.
La participación de los hermanos Ballvé quedará reducida entonces al 12%, y el mayor de ellos, Pedro, tendrá que compartir los poderes ejecutivos que ha ejercido desde la muerte de su padre en 1985 con un hombre de Smithfield Holding, ROBERT A. SHARPE, que desempeñará las funciones de consejero delegado.
Los americanos están presentes en Campofrío desde que en 2004 compraron a sus compatriotas de Hormel Foods, en dos fases, el 23% que tenían. Ya entonces, Smithfield Holding sobrepasó a los Balvé, aunque es ahora, con la fusión en ciernes, cuando ese paquete cobra más importancia.
Previamente a Hormel Foods, formó parte del accionariado de Campofrío otra empresa de la misma nacionalidad, Beatrice Foods, que a finales de los setenta le abrió la puerta a la renovación tecnológica y cuyo paquete recuperaron los Ballvé tras la desaparición del patriarca, con la inestimable ayuda de ALFONSO ESCÁMEZ, presidente a la sazón del poderoso Banco Central.
La nueva Campofrío, que conservará el nombre y al menos de momento mantendrá su base de operaciones en España, obtendrá el 100% de sus ingresos del mercado europeo. Su presencia, además de aquí, será notable en Portugal, Francia, Holanda y Bélgica, y algo más modesta en Alemania, Rumanía, Rusia, Reino Unido e Italia.
Los Balvé, en su momento, intentaron hacerse un hueco al otro lado del Atlántico, pero en los últimos años deshicieron posiciones en Filipinas, la República Dominicana y Argentina, donde su actividad no dio los frutos apetecidos.
Los cálculos barajados en las negociaciones para la fusión cifran en unos 2.000 millones de euros la facturación anual de Campofrío a partir de ahora. La suma de las plantillas de las dos empresas supera los 11.500 trabajadores. Pedro Ballvé continuará siendo el presidente, aunque muchas cosas ya nunca podrán ser igual que antes.
Desde el punto de vista estratégico, la fusión permitirá a Campofrío una diversificación geográfica mayor de la que ahora tiene. La mayoría de sus ventas están concentradas en España, donde el empeoramiento de la situación económica empuja a las familias a la compara de productos de marcas blancas, que son más baratas. Smithfield Holdings aporta una considerable penetración en otros países europeos, en algunos de los cuales disfruta incluso de un cómodo liderazgo.
Aunque desde Campofrío se sostiene que la fusión será entre iguales, lo cierto es que hay algunas diferencias de tamaño que explican, entre otras cosas, la preponderancia de los estadounidenses en la nueva sociedad. Smithfield Holdings factura del orden de 1.230 millones de euros anuales, frente a los 960 de la empresa española. De todas formas, hasta que se conozca la ecuación final de canje no será posible valorar si la operación es interesante para los socios minoritarios de Campofrío, que tiene un 10% en bolsa.
Para consumar este matrimonio todavía se han de cumplir algunas condiciones ajenas a sus dos protagonistas. Tanto las autoridades de la competencia de España como las de Bruselas deben darle su bendición. Además, la CNMV tiene que aceptar que Smithfield Holdings no lance una opa pese a superar el tope establecido a tal efecto, que es el 30% del capital.
El nuevo modelo aeroportuario que pergeña el Gobierno, y que pretende desvelar a lo largo de este mes, ha abierto halagüeñas perspectivas entre quienes aspiran legítimamente a sacar tajada de él. Comunidades como la madrileña y la catalana tienen un viejo interés por echar su cuarto a espadas en estas infraestructuras, e incluso cuentan ya con organismos dispuestos a asumir la parte de la gestión que en el futuro les corresponda. Pero la expectación despertada por el anuncio que realizó JOSÉ LUIS RODRÍGUEZ ZAPATERO a bombo y platillo hace apenas una semana va más allá porque, si no hay cambio de planes, parece seguro que por primera vez en la historia se va a permitir que en los aeropuertos españoles aterrice el capital privado.
Aunque está por ver cómo se materializa, esta posibilidad sin duda habrá llenado de satisfacción a algunas grandes corporaciones que últimamente la venían reclamando con insistencia. Es el caso, por ejemplo, de Caja Madrid, cuyo presidente, MIGUEL BLESA, expresó el mes pasado en público su disposición a invertir en Barajas si le dejan. Sin embargo, se da la paradoja de que las dos empresas que mejor conocen el percal, Ferrovial y Albertis, no han dicho aún esta boca es mía, al menos que se sepa. La constructora de la familia DEL PINO es dueña de BAA, gestor de los aeropuertos británicos, mientras que Albertis, controlada por La Caixa y ACS, participa activamente en los de México.
A quienes no les entusiasma la idea de que el Gobierno cambie el modelo actual es a las compañías aéreas, pues temen que propicie una brusca subida de las tasas. Por cada pasajero que transportan, en España pagan algo menos de 5 euros (frente a los 9 que cobra BAA o los 13 de la sociedad Aéroports de Paris, parcialmente privatizada) y la revalorización anual suele ir pareja con el IPC, cuando no por debajo. MANUEL CONTE, máximo responsable de Iberia, manifestó recientemente su temor a que esto se acabe. Prefiero, vino a decir, que las instalaciones estén en manos de alguien que busque algo más que buenos dividendos; por ejemplo, contribuir al crecimiento económico del país. Por culpa del mantenimiento de los precios políticos y de su obligación de atender la demanda de ciudades con escaso movimiento, AENA lleva un par de años perdiendo dinero.
Política y dinero
La modificación del statu quo de los aeropuertos nace de la necesidad de atender los compromisos políticos del Gobierno y de obtener nuevos recursos para el Estado. Zapatero le ha dado su palabra a la Generalitat de que podrá intervenir en la gestión de El Prat, lo que es difícil con el actual modelo. La puesta de un 30% de AENA en el mercado, por otra parte, proporcionaría a las arcas públicas del orden de 3.000 millones de euros, que les vendrían muy bien en los tiempos que corren.
Unidad de red
Todo apunta a que la ministra de Fomento, MAGDALENA ÁLVAREZ, ha convencido al presidente de la conveniencia de preservar la unidad de red como medio para evitar que el capital privado se lance sobre los grandes aeropuertos (Barcelona, Madrid, Palma de Mallorca…) y dé de lado a los pequeños. Muchos de éstos ni son rentables ni probablemente lo sean nunca, y carece de sentido que con ellos tenga que cargar solo el Estado, mientras comparte el beneficio de los otros.
Las sombras del proceso
Entre los principales aeropuertos europeos, son pocos los que continúan exclusivamente en poder del sector público. El de Ámsterdan constituye una de esas excepciones. Sin embargo, no siempre la privatización, total o parcial, ha dado buenos resultados. La de los de París está siendo “un completo desastre”, según manifestó el presidente de Air France, JEAN-CIRYL SPINETTA, en la última cumbre de la IATA. En Heathrow, con motivo de la apertura de la T-5, también afloraron bastantes deficiencias.
