Mientras que Iberia y British Airways continúan enredadas en los preparativos de su matrimonio, la fusión entre Vueling y Clickair es ya un hecho. Salvo imprevistos de última hora, las dos aerolíneas de bajo coste operarán desde mañana igual que una sola, bajo el nombre de la primera de ellas. La única diferencia perceptible por los pasajeros es que los aviones de Clickair continuarán rotulados como ahora hasta que se repinten en otoño, coincidiendo con su parada técnica.
La nueva Vueling nace siendo la segunda compañía aérea española con más volumen de pasajeros (once millones), sólo precedida por Iberia, que es además su accionista mayoritario (45,8%). Esa doble presencia en el mercado no ha merecido, sin embargo, ningún reproche de las autoridades nacionales y europeas de la competencia. Iberia, de todas formas, se ha comprometido formalmente a no influir en la gestión y a mantenerse en Vueling como un simple socio industrial.
Por eso mismo, la CNMV le ha eximido de lanzar una opa sobre el 100% del capital, pese a la obligación legal de hacerlo cuando se controla más del 30%. Los otros accionistas de referencia de Vueling son la familia LARA, a través de Inversiones Hemisferio, y los SERRATOSA, propietarios de Air Nostrum. Cobra, perteneciente a ACS (FLORENTINO PÉREZ); el grupo Iberostar (MIGUEL FLUXA), y el fondo de capital riesgo Quercus Equity, que estaban en Clickair, se descolgaron de la operación finalmente.
El advenimiento de la nueva Vueling se produce en uno de los peores momentos que recuerda la aviación comercial, más incluso que el que siguió al 11-S. La demanda ha caído en picado y el cataclismo se traducirá, según cálculos de la IATA, en unas pérdidas superiores a los 6.500 millones de euros en todo el mundo. Los artífices de la fusión pronostican, no obstante, que gracias a ella se obtendrán sinergias por importe de 75 millones en los costes y de entre 40 y 45 en los ingresos durante el primer ejercicio completo.
Larga espera
Las negociaciones entre Vueling y Clickair han durado catorce meses y se les ha puesto punto final prácticamente con un año de retraso. Las optimistas previsiones iniciales realizadas por Piqué en mayo de 2008 eran que la fusión estaría lista ese mismo verano. Aparte de las dificultades propias de una operación de semejante envergadura, los interlocutores de ambas compañías han tenido que vérselas sobre un terreno enfangado como consecuencia de la crisis económica.
Los recortes
Tanto Vueling como Clickair se han dejado durante este proceso bastantes pelos en la gatera. Han prescindido de cuatro aviones y tendrán en servicio 35, con los que confían en atender un total de 90 rutas y 40 destinos en Europa y en el norte de África. La plantilla también ha sido aligerada hasta dejarla en 1.300 trabajadores, 200 menos de los que Vueling y Clickair sumaban cuando la pasada primavera anunciaron públicamente su fusión.
La anhelada T1
La nueva Vueling tendrá su base principal en El Prat, pero no podrá operar mañana desde la flamante T1, donde de momento sólo anida Spanair, que recientemente fue adquirida por un grupo de empresarios catalanes y es su gran rival como motor del aeropuerto barcelonés. AENA no ha autorizado todavía el traslado de Vueling, alegando que complicaría el proceso de rodaje de la infraestructura, cuya puesta en funcionamiento tuvo lugar hace sólo 20 días.
Las noticias que evidencian el alarmante deterioro de la salud de la aviación comercial se suceden sin descanso con la persistencia de una gota malaya. En su última comparecencia pública, GIOVANNI BISIGNANI, presidente de la IATA, no tuvo empacho en equiparar la situación con un “cataclismo”. Esta organización le ha puesto cifra al desastre: en torno a 6.500 millones de euros perderán las aerolíneas de todo el mundo durante el ejercicio en curso. Exactamente el doble de las previsiones anteriores de la propia IATA.
La caída en barrena de los resultados de las compañías tiene que ver, sobre todo, con la brutal contracción de la demanda inducida por la crisis económica. Su facturación se va a reducir en 85.000 millones a lo largo del año, cifra muy superior al abaratamiento de la factura del combustible, que rondará los 50.000. Esta partida, que acaparó en 2008 el 31% de los gastos, es posible que baje al 25%, pero los contratos de futuro suscritos cuando el crudo estaba al alza impiden sacarle más partido a la favorable coyuntura actual.
La cirugía aplicada para cortar la hemorragia que amenaza con desangrar al sector es similar en todos los casos: una drástica reducción de los costes de personal y el aplazamiento de la compra de nuevos aviones. Quien con menos complejos ha decidido dar la batalla en el frente laboral es WILLIE WALSH, consejero delegado de British Airways, que recientemente pidió a su plantilla que trabajara algún tiempo sin cobrar. El importe de los pedidos a la industria aeronáutica internacional que se han cancelado supera de momento los 360.000 millones.
Aun así, hay inversiones que no pueden esperar y de ahí que algunas aerolíneas hayan decidido aumentar capital, con la esperanza de obtener recursos en mejores condiciones de las que la banca está dispuesta a ofrecerles. Air France ha emitido bonos convertibles para recabar 660 millones y Lufthansa va por el mismo camino. British lo tiene peor para financiarse porque su rating está ahora al nivel de los bonos basura.
Un pesado lastre
La compañía de bandera británica arrastra, además, un problema añadido: su obligación de cubrir el déficit del fondo de pensiones de la plantilla, que actualmente ronda los 3.000 millones de libras. De ahí el renovado interés de British por la fusión con Iberia, sobre la que Willie Walsh dijo hace poco que alumbrará “una pareja perfecta”. Su homólogo español, Fernando Conte, se refiere últimamente a la operación con bastante más cautela.
A grandes males…
Iberia, por supuesto, no es ajena a las desventuras de toda la aviación comercial, aunque por ahora ha conseguido plantarle cara a la situación sin demasiados aspavientos. Sólo en el primer trimestre del año, perdió 92,6 millones de euros debido al descenso del turismo y del número de viajeros en la clase más rentable: la business (-20%). Para paliarlo, Fernando Conte ha puesto en marcha un plan de choque con el que se espera ahorrar más de 200 millones.
Lo primero es lo primero
Volver cuanto antes a los números negros es hoy por hoy la prioridad de Iberia, aunque sus accionistas ya han sido advertidos de que el ejercicio se cerrará con pérdidas. En este preocupante contexto, la fusión con British Airways sólo se consumará si ayuda de verdad a conseguir el objetivo número uno. Lo que carece de sentido es embarcarse en ella simplemente por respetar el principio, que no es infalible, de que la unión hace la fuerza.
Conforme se deterioran los resultados de las cajas de ahorros, crecen las posibilidades de que su obra social sufra un severo recorte, como algunas voces ya han advertido con preocupación. Incluso hay quienes abogan por que el tijeretazo se produzca cuanto antes y por dedicar los recursos así liberados a la recapitalización inmediata de estas instituciones. JUAN RAMÓN QUINTÁS, presidente de la CECA, se encuentra entre ellos.
La obra social es uno de los fines primordiales para los que fueron creadas las cajas de ahorros, y tradicionalmente ha servido para materializar proyectos asistenciales, educativos y culturales, en proporciones distintas según las necesidades cambiantes de la sociedad española. El último periodo del que existen datos globales, 2008, estuvo dotada con 2.031 millones de euros y de ella se beneficiaron, de una u otra forma, según la CECA, 130 millones de personas.
Aquel ejercicio todavía fue testigo de un incremento de los recursos destinados a la obra social (11,3%), gracias a que el conjunto de las cajas de ahorros había obtenido magníficos resultados en 2007. Sin embargo, para el ejercicio en curso se espera un notable adelgazamiento de los fondos destinados a esa labor altruista, pues no en vano las entidades que la sustentan ganaron a lo largo de 2008 prácticamente un 40% menos.
La consecuencia inevitable será, está siendo ya, la paralización de muchos proyectos, entre los que hay algunos de gran impacto social, como la atención a quienes menos recursos tienen a través, por ejemplo, de comedores benéficos. Se da la circunstancia, además, de que ese tipo de actividades reclaman recursos crecientes debido a la escalada del paro, y le han restado protagonismo a uno de los destinos emergentes de la obra social antes de la crisis: el medio ambiente.
El director general de la CECA, JOSÉ ANTONIO OLABARRIETA, dijo en la última asamblea anual que las cajas de ahorros no abandonarán la obra social porque “forma parte de su ADN”. Pero, aun siendo así, que lo es, tiene fundamento el temor a que acabe pagando el pato también de la actual debilidad del sistema.
De más a menos
La obra social ha absorbido en los últimos años en torno a una cuarta parte de los beneficios globales de las cajas de ahorros españolas. Sin embargo, anteriormente el porcentaje era mayor. En la década de los ochenta, sin ir más lejos, superaba el 40%. Al compás del desarrollo económico de España en las dos últimas décadas, también han evolucionado las actividades de la obra social, muy centrada de un tiempo a esta parte en el fomento de la cultura.
Un plato apetitoso
La envergadura de los fondos que maneja ha convertido la obra social en una pieza muy codiciada. El propio Juan Ramón Quintás se ha referido más de una vez al riesgo de que las comunidades autónomas, que tutelan las cajas de ahorros, caigan en la tentación de utilizarla para cubrir sus carencias presupuestarias. Evitar las interferencias políticas es una antigua obsesión de los gestores profesionales del sector, en cuyos órganos de gobierno suelen tener una amplia representación los partidos.
Peor el remedio
Dos expertos del PSOE y del PP, JORDI SEVILLA y VICENTE MARTÍNEZ PUJALTE, han coincidido en la necesidad de aligerar de políticos los consejos de administración de las cajas de ahorros, de modo que carezcan de influencia en la gestión puramente financiera. Según ellos, su presencia podría derivarse hacia la obra social, en la que sí tendrían capacidad para decidir la aplicación del dinero a ella encomendado. Lo cual equivaldría a privar a alguien, por desconfianza, del manejo de una empresa, pero permitirle administrar los beneficios.
Mientras el sistema financiero sigue rumiando cómo afrontar el proceso de concentración por el que han apostado el Banco de España y el Gobierno, algunas entidades parecen decididas a llevar hasta las últimas consecuencias su propia cura de adelgazamiento. Sólo en el primer trimestre, bancos y cajas de ahorros han echado el cierre a más de 300 sucursales repartidas por todo el territorio nacional y las previsiones son que a lo largo del año desaparezcan alrededor de 1.500.
La cifra es sin duda notable, pero deslumbra menos si se pone en relación con las que quedan: 45.300, lo que prácticamente equivale a una por cada mil habitantes. No existe un solo país con una densidad mayor, como ha podido comprobar todo el que haya viajado. En Estados Unidos, por ejemplo, pese a la diferencia de población, apenas hay 90.000 oficinas y en Alemania están censadas poco más de 40.000, según datos de antes de la crisis facilitados por Funcas.
Aunque la banca de proximidad tiene larga tradición en España, que también es plusmarquista mundial en cajeros automáticos, el fenómeno se acentuó durante la etapa del boom inmobiliario. El número de sucursales creció más de un 20% en el último decenio, prácticamente con la misma cadencia con que iba avanzando la construcción de nuevas urbanizaciones. Y eso explica, en buena medida, que entre 1997 y 2008 los bancos y cajas engordaran su red con nada menos que 8.000 puntos de venta.
Unos y otras están ahora quitándose grasa a toda prisa para revertir cuanto antes la situación, mediante el cierre escalonado de oficinas que en su día con tanta alegría abrieron. No todos, sin embargo, muestran en esto la misma diligencia. LA CAIXA es la más activa, ya que se quitó de encima 138 oficinas entre enero y marzo del año en curso; seguida del POPULAR (70) y del BBVA (66). La entidad catalana, aún así, continúa presentando con diferencia la mayor capilaridad (5.400 sucursales), a pesar de que por volumen de negocio
es la tercera.
Un tercio está de más
El conocido sobrepeso del sistema financiero español está perfectamente cuantificado. Un reciente estudio de PricewaterhouseCoopers lo cifra en el 30%, lo que significa que sobran alrededor de 13.000 sucursales. En términos de empleo, estaríamos hablando de un excedente cercano a las 35.000 personas. De hecho, a lo largo del primer trimestre de 2009 se perdieron de media tres puestos de trabajo por cada oficina que desapareció.
El recurso a la prejubilación
Una porción de esas bajas se resuelve por la vía de las jubilaciones anticipadas, lo que da lugar a una situación paradójica y es que, mientras muchas entidades financieras, a través de sus servicios de estudios, proponen el alargamiento de la vida laboral del conjunto de los españoles para mantener el sistema de pensiones, en la práctica fomentan justamente lo contrario. Lo cual demuestra una vez más que una cosa es predicar y otra dar trigo.
¿Hasta después de vacaciones?
Coincidiendo con el verano, hay bancos y cajas de ahorros que suspenden temporalmente la actividad de algunas de sus sucursales. Este año, dicha costumbre va a adquirir una mayor dimensión por la acuciante necesidad de recortar gastos. El BBVA, sin ir más lejos, va a cerrar 500, en torno a 100 más que otros años. Entre los trabajadores, no sólo del BBVA, se ha extendido la incertidumbre sobre si volverán a abrirse en septiembre, tal y como están las cosas.
Cuando el presidente del Gobierno animó públicamente a las cajas de ahorros a emprender un proceso de reestructuración, hace menos de un mes, puede que estuviera pensando en algunas en concreto; pero, si es así, no dijo nada. Por eso, será difícil averiguar ya, salvo que él mismo lo revele, hasta qué punto la primera fusión anunciada responde a sus expectativas o, por el contrario, entiende que constituye un simple aperitivo de lo que el futuro debería deparar.
Las tres cajas catalanas que andan en conversaciones para juntar sus haciendas (SABADELL, TERRASSA y MANLLEU) suman activos por importe de 26.807 millones de euros, lo que apenas representa el 2% del total del sector. Acumulan 766 sucursales, equivalentes a una séptima parte de las que tiene la CAIXA, que es la mayor de España, y, en conjunto, no llegan a los 4.000 empleados. Se trata, pues, de una operación pionera en esta crisis, bien que de alcance limitado.
No obstante, cabe todavía la posibilidad de que en el futuro se adhieran a un eventual acuerdo otras dos pequeñas cajas, LAIETANA y MANRESA, que no añadirían mucha masa crítica a la fusión, pero sí la suficiente para que la sociedad resultante escalara varios puestos de golpe en el ranking. De ser la duodécima por activos detrás de la sevillana CAJASOL, pasaría a colocarse la octava, adelantando incluso a la malagueña UNICAJA.
De todas formas, en la misma comunidad autónoma hay más combinaciones y de mayor envergadura que son factibles. Por ejemplo, se está negociando la fusión entre CAIXA CATALUNYA, CAIXA TARRAGONA y CAIXA GIRONA, cuyo volumen final prácticamente triplicaría a la otra. Esa opción alumbraría la cuarta entidad de España, precedida por la valenciana BANCAJA, CAJA MADRID y La Caixa.
Lo que parece harto improbable es que esta última entre en el baile, ya que posee una red tan vasta de oficinas (más de 5.500) que resultaría bastante costoso, tanto desde el punto de vista económico como desde el laboral, eliminar las ine-
vitables duplicidades.
Por activa o por pasiva
La Caixa, eso sí, puede ser llamada a arrimar el hombro en el supuesto de que, dentro o fuera de su territorio original, lo demande la delicada situación de alguna otra entidad. Su caso es, al respecto, similar al de Caja Madrid: no está tampoco, al menos de momento, en el pelotón de las fusiones, pero puede acabar desempeñando, por propia conveniencia o incluso a su pesar, el papel de coche escoba.
El lastre de la morosidad
Un hipotético entendimiento entre Caixa Catalunya, Caixa Tarragona y Caixa Girona no acaba de convencer plenamente a todos los analistas, por aquello de que la suma de debilidades no siempre da lugar a una fortaleza. Caixa Catalunya presenta la segunda tasa de morosidad más alta de España (el 5,67%), un listón que sólo superaba a 31 de marzo la cordobesa CAJASUR. La mora de Caixa Tarragona rondaba también el 5% por esas mismas fechas.
Condenadas a entenderse
Hay tres entidades catalanas que por ahora se encuentran fuera de juego. La de Manresa estuvo en tratos con las de Sabadell, Terrassa y Manlleu, pero se descolgó de la negociación porque no lo veía claro. Caixa Laietana también ha sido tanteada, pero prefiere mantener mientras pueda su autonomía. Y Caixa del Penedés sigue sin destapar sus cartas. Que queden desparejadas en este proceso de concentración, tal y como están las cosas, no parece muy sensato.
