Julián Maganto López
Economista e Ingeniero T. en Construcciones Civiles.  Miembro del Círculo 3E de PODEMOS

Creo sinceramente que el sistema portuario de interés general es una de las pocas "joyas de la Corona" que le quedan al Estado español, tras el prolongado proceso de privatizaciones de lo público que los gobiernos del PSOE y PP han realizado sistemáticamente, con una aceleración exponencial en la última legislatura, en aras al dogma de fe de la mejor gestión de la iniciativa privada en todos los ámbitos.

Es cierto que los puertos españoles tienen un amplio margen de mejora en sus modelos de negocio, gestión y relación, pero también lo es que desde que en 1992 se concretó normativamente la modernización de su modelo organizativo, los avances en cuanto a competitividad y su aportación al desarrollo de la economía nacional han sido objetivamente indiscutibles.

El sistema portuario estatal está formado por 28 Autoridades Portuarias, que gestionan los 53 puertos e instalaciones de interés general reseñadas en el anexo I del Texto Refundido de la Ley de Puertos del Estado y de la Marina Mercante (TRLPEMM), y el organismo público Puertos del Estado, que las coordina, controla su eficiencia y ejecuta la política portuaria del gobierno.

El establecimiento de las estrategias como sistema se realizó, a partir de 1993, por Puertos del Estado de acuerdo con las Autoridades Portuarias, a las que la nueva normativa otorgaba una amplia autonomía de gestión. La modificación de dicha normativa en 1997, otorgando de facto la gestión de las Autoridades Portuarias a las Comunidades y Ciudades Autónomas, hizo necesaria la formulación y aprobación en 1998 de un Marco Estratégico del sistema portuario que tuviera en cuenta esta circunstancia.

Este Marco Estratégico se estructuró, a partir de la Visión del sistema que recogía su filosofía, la ventaja competitiva en el negocio y los criterios de funcionamiento y segmentación de sus unidades, en el análisis estratégico del sistema portuario en tres aspectos, orientados todos a la mejora de la competitividad:

El Modelo de Negocio, continuador con el establecido 5 años atrás, consistente en profundizar en la evolución desde puertos ejecutores de infraestructuras y superestructuras, prestadores del conjunto de los servicios portuarios y que internalizan los servicios y actividades (tool ports), a puertos proveedores de infraestructuras y espacios, orientados a la satisfacción del cliente y que externalizan servicios y actividades no estratégicas (landlord ports).

El Modelo de Gestión, también en la línea establecida en la Ley de Puertos del Estado y de la Marina Mercante de 1992, se basaba en la gestión empresarial, reafirmando la necesidad de alineamiento de la estructura organizativa y de la política de recursos humanos para posibilitar la implantación de las estrategias de negocio, y en la citada autonomía funcional.

El Modelo de Relación, más novedoso, desarrollaba los instrumentos necesarios para analizar y decidir, de forma consensuada, las acciones estratégicas futuras como sistema, establecíendo mecanismos para la transformación cultural hacia un sistema abierto y participativo, que facilitase coherencia al necesario equilibrio entre la autonomía de gestión de las Autoridades Portuarias y las competencias y funciones asignadas a Puertos del Estado. Los principios básicos definidos eran la leal competencia entre las unidades de negocio y la cohesión y el aprovechamiento de sinergias a través de Puertos del Estado.

Transcurridos 17 años desde su aprobación, este Marco Estratégico ha demostrado su solidez en términos generales. En la actualidad, la práctica totalidad de los puertos estatales han desarrollado un modelo landlord e incluso los más importantes han evolucionado hasta el landlord avanzado, en el que la Autoridad Portuaria, además de proveer de infraestructuras y espacios, coordina la oferta de servicios y lidera a la comunidad portuaria. La autonomía funcional y la gestión con criterios empresariales se han consolidado en las Autoridades Portuarias y los instrumentos de relación dentro del sistema portuario han funcionado razonablemente.

No obstante y con independencia de que el artículo 52 del TRLPEMM establece la obligación de elaborar un nuevo marco estratégico, es razonable en cualquier caso acometer un nuevo proceso para su adaptación a la situación actual.

A expensas de una posterior concreción, el Modelo de Negocio debe profundizar en los aspectos de sostenibilidad con un triple enfoque, económico, social y ambiental (especialmente en los dos últimos), en la mejora de los servicios en cuanto a transparencia, calidad, seguridad y coste, en la complementariedad de las unidades de negocio y en su especialización.

El Modelo de Gestión debe incidir también en la transparencia, la eficiencia y la dirección participativa, fomentando herramientas y procedimientos que alineen de forma efectiva a toda la organización con las estrategias definidas.

Es el Modelo de Relación el que requiere cambios más profundos, incorporando nuevas fórmulas de participación ciudadana y cooperación institucional. La potenciación y reorientación en su caso de los Consejos de Navegación y Puerto, del Consejo Consultivo de Puertos del Estado y de los distintos comités, comisiones u observatorios existentes, asi como la creación de otras figuras consultivas o de decisión participativa como los Consejos Ciudadanos de Puerto u otras que se estimen necesarias, deben ser los instrumentos que articulen el nuevo modelo.

La política portuaria debe tener una visión de Estado y como tal orientada al interés general, al beneficio común. Para ello la colaboración entre las distintas administraciones, en un marco de lealtad institucional, es fundamental para potenciar la consolidación del sistema portuario y su competitividad en esta economía global. Otros planteamientos implicarían previsiblemente el aumento de infraestructuras redundantes sin viabilidad económica y una competencia exarcebada, no justificada en términos empresariales, entre puertos que sirven a un mismo mercado y a los mismos ciudadanos.