Opinión · Otras miradas

Tiempos (re)modernos (y 6): Administración de empresa

Lo normal es que el jefe supremo de una Gran Corporación lo sepa todo. Sea casi omnisciente. Para eso estudió un MBA en esa universidad privada tan cara, ¿no?

La Gran Corporación. Ilustración: Aleix Gordo Hostau / www.aleixgoho.com
La Gran Corporación. Ilustración: Aleix Gordo Hostau / www.aleixgoho.com

El proyecto al que pertenezco cuenta con un equipo directivo entre San Francisco, Barcelona y la planta muy pequeño, aunque en pleno auge gracias al ritmo de contrataciones de los últimos meses. Este interactúa con nosotros creando una sinergia donde la elusión de responsabilidades por arriba se traduce en una cultura de cubrirse las espaldas a toda costa por abajo. Una sociedad estamental, con La Gran Corporación como estado nacional donde nunca se pone el sol. En la cúspide de la pirámide se encuentran los ejecutivos de La Gran Corporación, centro de operaciones en EE. UU.; el equipo gerente de La Subcontrata actúa a modo de condado, siempre midiéndose con La Gran Corporación; por último, la dirección del Proyecto, en contacto directo con nosotros.

El monarca absoluto es un texano de La Gran Corporación. La persona de mayor rango a la que ponemos cara. Se trata de un americano de poco más de cuarenta años, educado, puro nervio, dicen que levita, que viene cada poco. De aquí en adelante lo llamaremos El Jefazo. Esos días que pasa en Barcelona va de reunión en reunión, se sienta en una de las mesas y trabaja hasta la medianoche. Poco hablador en persona, es un todoterreno por email. “Una vez recibí un correo suyo al mediodía y otro urgente a las 4 de la mañana. No duerme”.

Corporator, tal y como lo lees, es el nombre que utiliza La Gran Corporación para referirse a sus empleados directos de rango medio y alto. Los trabajadores de rango bajo somos nosotros, pero La Gran Corporación prohíbe que incluyamos su nombre en nuestro currículum, así que lo de utilizar el calificativo “corporator” ya tal. Su relación con nuestro proyecto es intermitente: en ocasiones necesitamos su permiso para continuar o bien ellos mismos han de realizar un trámite. Podría decirse que llevan a cabo un trabajo similar a la teleoperación pero no son teleoperadores. Sobre todo por una cuestión de diferencia salarial. Por ejemplo, un gestor de cuentas que trabaje directamente para La Gran Corporación en España cobra, según Glassdoor, entre 48.000 y 52.000 Euros al año. Los miembros del equipo de gestión de cuentas del proyecto de La Gran Subcontrata cobran un poco menos de 17.000 Euros brutos al año más 3.000 de bonus. El Corporator que menos cobra es el aprendiz, embolsándose entre 24.000 y 26.000 al año. La línea divisoria entre la labor de un corporator y un teleoperador sénior se difumina aunque hay una pista que ayuda a orientarse: uno llega a fin de mes con respiración asistida y otro es el corporator.

Para entender en profundidad el servicio que ofrecemos no hay que recurrir a los corporators ni a El Jefazo sino a tres teleoperadores de Barcelona venidos a mucho más. Fueron los primeros en ser ascendidos a Puntos De Encuentro (PDE), un rango especial para trabajadores veteranos que se dedican a lo que nadie, ni siquiera El Jefazo, entiende. Han alcanzado un grado tal de comprensión de los procesos y las herramientas que San Francisco les encarga tareas propias. A uno le acaban de ascender a jefe del servicio de cuentas de La Gran Subcontrata. Otro, un sueco que lo sabe todo, ha pedido una excedencia de un año para viajar por Australia y probablemente cuando se vaya la atención al cliente de La Gran Corporación colapsará a nivel global. El tercero, un chico de Sudáfrica, se centra en solucionar errores que cometemos los agentes. Ninguno cobra un salario que se acerque al de un corporator aprendiz.

La ampliación del proyecto de 25 a 70 personas en 3 meses obedece a cálculos de El Jefazo, que está convencido de que llega un aumento de solicitudes que se mantendrá. Esto trae consecuencias. La primera es que se genera un clima de inestabilidad por el rumor de que contratarán a mansalva, para luego dejar marchar a dos terceras partes de la plantilla. ¿Qué más? Si se incorporan 50 personas casi de golpe, sin contar con suficientes teleoperadores veteranos y equipo supervisor, se cometerán errores y los informes que El Jefazo presentará orgulloso a San Francisco con una cantidad de resoluciones abrumadora se compensarán con la calidad. Hacia abajo. Nuestro gestor de proyecto de Barcelona, un holandés que fue teleoperador y se preocupa por el bienestar de la gente y del proyecto, no termina de decirle a El Jefazo que no tenemos capacidad para recibir 50 trabajadores inmediatamente. Hay que entenderle. No quiere que los resultados que arrojemos sean menores que en otros contact centers y que La Gran Corporación nos cambie por La Otra Gran Subcontrata en Bangladesh. 70 personas a la calle de golpe. Debe tener un estrés de cojones aunque no lo exterioriza, se merece un premio a la templanza. El Jefazo insiste en que quiere más. Se contrata a 5. En ese momento entro yo a través del programa Recomienda a un amigo. Pero no es suficiente, El Jefazo estima que llegarán 2.000 casos. Contratan a 10 personas más. Luego a 4. Se crea el equipo de cuentas para clientes importantes que necesitan atención personalizada, es decir, “con estos no os podéis equivocar”. Comienza la temporada de ascensos. Promocionan a gestoras de cuentas a dos compañeras que entraron a trabajar conmigo y que apenas llevan unos meses en la empresa y a las dos únicas trabajadoras japonesas. Entran 10 personas más, seguidas de 15. Promocionan a un inglés para que mantenga al día los procesos. Los PDE no dan más de sí, así que se incorporan 3 teleoperadores a su equipo. El Jefazo sigue queriendo ampliar la plantilla y el holandés sigue sin poder decir que no y aceptando casos. Los dejan en una cola. Esto crea un efecto parecido a la burbuja inmobiliaria y 2008 se acerca.

Llegados a este punto empieza a haber más personas que ordenadores y faltan accesos. Cada herramienta que utilizamos (gestión de historiales, aprobación de créditos, envío de contratos…) tiene un acceso único e intransferible. Hay que solicitarlo. El otro jefe de proyecto, el tico, se encargaba de logística y material, estos accesos, gestionar las bajas y evaluar la calidad individualmente. Casi nada. No tiene tiempo, así que hay personas sin ordenador y personas con ordenador sin accesos. El Jefazo sigue queriendo contratar. El límite es el cielo. Dentro de poco habrá más teleoperadores en Barcelona que catalanes. Ascienden a una chica chilena brillante a analista de calidad. Tiene que evaluar minuciosamente cuatro casos al azar de cada teleoperador, para comprobar si se ha seguido el proceso a rajatabla. Si la media no llega al mínimo estipulado, un 95%, el teleoperador pierde el bonus. Un caso puede tardar en cerrarse un mes, imaginad la cantidad de interacciones y trámites que tiene que revisar. Tampoco da abasto. Ahora los recién llegados reciben formación pero observan trabajar a agentes que llevan 1 mes. Los errores que pueden suponer la pérdida del bonus se perpetúan. El chico encargado de los procesos, entre tanto, modifica procesos sobre la marcha.

El informe de calidad se resiente. Desde la Gran Corporación se reúnen con El Jefazo; él llama a Barcelona. La ejecutiva de La Gran Subcontrata mira hacia el holandés, que se explica. El equipo veterano está saturado, más de la mitad de la plantilla es nueva. El Jefazo recomienda que aumenten el equipo gestor. Comienza la fase cinturones amarillos de karate. Crean un puesto intermedio entre los PDE y los agentes, los agentes de nivel 2. Ayudarán a los demás y gestionarán casos un poco más difíciles. Contratan a cuatro de nosotras.

Aunque casi todos los errores que cometemos los agentes son subsanables, hay un par que no y que dan auténticos quebraderos de cabeza a los PDE, en especial al sudafricano.

-Hay personas de esta planta que pasan de todo, no tienen cuidado, al final doy yo la cara -dice el de Sudáfrica.

-Tampoco tenemos capacidad de formar a las personas adecuadamente y se equivocan -respondo.

-Alguien que se preocupa pregunta antes de liarla.

-Ya, pero si no conoces a la gente, no preguntas porque te da apuro.

-Ese no es mi problema.

-¿De cuánta gente estamos hablando? -me intereso.

-Unos 13 agentes.

-Eso es casi un 20%. Quizás es que hace falta explicarlo mejor.

-Hay gente que no es novata y comete errores de este tipo.

-¿Cuántos no son novatos?

-Un par, pero no eres tú la que tienes que dar la cara ante La Gran Corporación.

-A mí La Gran Corporación me la trufa -le corto -lo que me importa es hacer bien el trabajo, asumir responsabilidades como supervisores que somos y ofrecer apoyo a los que llegan para evitar que cometan errores.

Llegamos al clímax de la discusión más tensa que he tenido hasta el momento en La Gran Corporación. No os equivoquéis. El sudafricano es sin duda una de las personas más amables y que más tiempo dedican a ayudar. Pero se ha ido cociendo un nivel de estrés en la planta que afecta a todos por igual. No es fácil encontrar fuentes que cuantifiquen algo tan abstracto como el nivel de ansiedad de un sector laboral. Alejandro Godino (Godino, 2017) apuntaba en su tesis doctoral que los teleoperadores situaban su nivel de estrés laboral en un 6,76 sobre 10, por encima de la media general. “Pues si La Gran Corporación te da igual, sal por esa puerta”. Aquí es cuando el sueco interviene, dice que somos un equipo y que hay que solucionar los problemas juntos. La chilena también opina. “Nada de esto se veía venir. No”.

A la semana siguiente renuncié a ser Level 2. No me sentía preparada para asumir la presión por el salario que recibimos. También solicité el cambio al turno de la noche, más tranquilo.

Hay trabajos que consiguen que perdamos la perspectiva en determinadas circunstancias. Te dejas atrapar por una necesidad de alcanzar unos objetivos muy elevados, que además no conllevan un reconocimiento o recompensa. Yo al menos trabajo por dinero. Y valoro la tranquilidad y estabilidad. No soy colegui de los ejecutivos de La Gran Corporación; es más, vivimos en realidades paralelas. (Tema distinto es el de los jefes de proyecto). “La externalización es una práctica empresarial cuya principal justificación es la reducción de costes. Que el salario que un trabajador cobre sea más bajo en comparación a lo que pudiese recibir si mantuviese una relación laboral con la organización para la que desarrolla su actividad no es una consecuencia no deseada de este tipo de prácticas sino su objetivo manifiesto”, afirma Godino. Mi CEO no es Paquito de la PYME del barrio, es alguien que no conozco ni conoceré, que tiene dinero suficiente como para reconstruir la Alhambra utilizando monedas en vez de ladrillos y que probablemente no cotice en Europa. Si quisiera tener trato con los trabajadores, no habría descentralizado.