Lo de Opel, en las escuelas de ‘management’

“El preacuerdo con Magna se usará como base de la nueva negociación con General Motors.” -Ana Sánchez, secretaria del Comité de Empresa de Opel- 

               

Imagínese que usted es el dueño de la empresa canadiense Magna. Le han ofrecido la compra de Opel, usted ha hecho una oferta y los propietarios, General Motors (GM), han dado el visto bueno. Todavía no han firmado, pero usted, que quiere reestructurar la empresa antes de comprarla, se pelea durante meses con varios gobiernos europeos y con los sindicatos de cada planta hasta acordar un plan de ayudas y despidos. Y cuando ya ha hecho lo más difícil, llega GM y le dice que no, que se lo ha pensado mejor, y que se olvide de la venta. 

¿Cómo se queda usted? Con cara de tonto y cabreado, imagino. ¿Es ése el estado de ánimo de los directivos de Magna? Veamos. Tras la ruptura, los canadienses sólo han sacado un comunicado: en él, se muestran comprensivos con la decisión, dan las gracias a todos, y prometen “continuar apoyando a Opel y GM en sus futuros desafíos”. Muy cabreados no parecen. Será que son canadienses, gente pacífica. 

Ahora déjenme pensar mal. GM, salvada de la bancarrota por el gobierno norteamericano, quiere hacer limpieza en Opel. Le pide a su proveedor de componentes, Magna, que le haga el trabajo sucio: “Mira, hacemos como que te quedas la empresa y así ablandas a los trabajadores y a los gobiernos europeos, que a mí ya me conocen.” Una vez cumplida la misión, GM vuelve a coger las riendas y remata la jugada. Llega, pilla a todos cansados, desmoralizados, con las debilidades reconocidas y por escrito, y les da el tiro de gracia. 

Suena retorcido, ¿verdad? Yo tampoco quiero creérmelo. Pero no me extrañaría que cualquier día apareciese un libro de management proponiendo un nuevo concepto: la “magnanización” como estrategia en los procesos de ajuste. Veremos.